面对转折 沉着冷静――访曙光信息技术有限公司总裁历军

　　人物背景：毕业于清华大学应用电子技术专业的历军是一位典型的“清华人”，务实而又精干。在研发多款曙光服务器产品之前，他甚至研制成功过一种出租车计价器，填补了当时国内的市场空白。“曙光公司的文化应该摒弃一些斯文的东西。”历军认为，对于公司来讲，如果总是强调斯文这些学院派的东西，会与市场背道而驰。也许正是这种对市场的认识，才使得曙光在沉寂多年以后，厚积而薄发。
　　历军对自己与对别人都一视同仁，历军要求自己首先是做一个品格健全的人，然后在做事时凡事一定要尽全力做好，只要比过去做得好就没有什么可遗憾的。历军比较讲求务实，不管对客户、对合作伙伴、还是曙光员工历军认为都该如此。历军不是个滥许承诺的人，一旦许下承诺就一定要实现。过去上学时，历军认为对他影响最大的一门课程是哲学，他说：“是它教会了我客观务实的处世态度，使我收益匪浅”。

　　曙光公司成立８年来，经历过几次大的转折。目前曙光又面临关键的转折。这次转折是曙光实力上的大幅度提升，曙光也将通过这次转折从一个具有竞争力的服务器厂商成为国内服务器产品的领导者。曙光公司是如何看待这次转折的呢？
　　年仅３５岁的历军，在曙光公司总裁的位置上已有三年。面对这么重大的转折，他表现出的那份沉着和冷静，确实让人惊叹。他没有有意炒作的张狂，没有概念化的措施和策略，有的只是沉着冷静的应对，扎扎实实的行动。日前，记者采访了这位年轻的总裁。
　　记者：曙光创建８年来，经历了几次这样的转折？
　　历军：大家都知道，曙光是以“８６３”计划项目成果转化为契机而诞生的公司，公司的大部分人员都是科研人员。凭良心说，当初市场意识是非常淡薄的。曙光的产品是“８６３”计划的一项科研成果，所以根本没有市场。机器卖不出去�在市场上碰了壁�所以�我们就得开始学着做市场，公司也开始从纯技术型公司向以市场为导向的公司转变。１９９６年，天津信息港买了几百台曙光小型机（天演机），从此曙光迈出了从科研到市场的第一步。这应该算是曙光的第一次转折。
　　第二次转折是解决思想意识问题，即解放思想。曙光一直走的是自主研发的路子，什么都自己做，导致了软硬件兼容性方面的问题。直到１９９７、１９９８年，李国杰院士提出了“有所为，有所不为”的思路，对曙光进行了思想意识方面的调整，从此曙光摆脱了思想上的禁锢，改变了过去一味追求高、新、领先，不看市场的科研机构的传统思路。从２０００年开始我们就不再做主机版和计算节点上的操作系统了，开始走通用的路子。这次思想的解放，为曙光进入市场奠定了基础。
　　第三次转折是走标准的商业化道路。这次转折是在２０００年，当时公司的领导对公司的重组，有里程碑式的贡献。为走标准的商业化道路，公司成立了产品中心、方案中心，并提出销售要面向渠道。为此，公司在全国建立了分公司和办事处，对公司的结构也进行了翻天覆地的调整，从而搭好了商业化的架子，明确了“技工贸”的道路。目的很明确，就是让曙光成为一个标准的市场化的企业。这种公司结构一直延续到今天。
　　记者：目前面临的这次转折，其重要性较前几次有什么不同？
　　历军：这次转折是非常关键的，是公司实力上的提升，是一次由量变到质变的过程。曙光要从一个具有竞争力的服务器厂商变成国内服务器产品的领导者，变成一个彻头彻尾的非常标准的商业化企业。
　　记者：你说这次转折是一次由量变到质变的过程，是公司实力的提升，那么，实力是指技术实力，还是其它方面？
　　历军：一个企业的实力强弱包括很多方面：技术、市场、运作能力、管理经验等，哪一个环节都不能忽视。技术开发能力不强，拿不出高质量的产品，就没有市场地位，市场就不会追逐你；没有好的运作能力，公司就没有快速的发展；没有好的管理，就没有正常的工作秩序�就没有凝聚力；没有好的待遇，就留不住人才。所以，一个企业实力的强弱，表现在方方面面。
　　记者：那么，面对这次转折曙光有什么应对措施呢？
　　历军：第一，我们要坚定信心；第二，就是按现在的框架优化每一个环节，让强项变得更强�让弱项也变强，特别是在操作能力和产品上要重点加强。现在我们可以参与竞争了，但还不是服务器产品的领导者，不是中国的ＩＢＭ，还有些方面需要补课。
　　记者：曙光有哪些优势，哪些方面需要补课？
　　历军：除了技术和本土化的优势外，就是曙光的成本低，单纯的从硬件成本来看，外国厂商也可以降价降到与曙光差不多的水平，但从整体运作上，如：备件、上门服务的费用、根据客户要求的定制等，曙光都比他们做得好，而且费用比外商低得多。曙光职业化的管理经验不足，现代化管理的方法还不成熟，还需要认真学习，摸索前进，市场化水平还有待提高。一个企业的发展壮大，其实是一个不断锻造的过程，说是千锤百炼一点都不过分。李国杰老师曾经说过，我们是在火里烧，烧不死，就变成了凤凰，也就是所说的“浴火重生”。
　　采访结束了，我走出了曙光的会议室，萦绕在脑际的却是历军的那份沉着和冷静。或许是他早已胸有成竹？或许是他认定曙光最终定会成为“凤凰”？这位年轻的总裁竟有这样的胸怀和承受力。总觉得两种不同的品质、作风和行为方式，很协调地集中在历总的身上。他有年轻人敏捷的思维和办事的果断，但他没有年轻人易激动的弱点；他有科研人员务实求真，脚踏实地的作风，可是他却没有商人唯利是图的习气；他有行政领导的谦和与自信，却没有一点狂妄和自大。这就是从科研院所走出来的企业家，这就是社会主义市场经济孕育出来的新型“儒商”。
　　就凭历军这有条不紊、不急不躁的运作方式，就凭历军任总裁三年来的成绩，曙光在这样的少帅领导下，定会在第四次关键转折中“浴火重生”，最终成为凤凰。