当谈论效率的时候，我们在谈论什么？

   

工作和生活中经常会提到「效率」一词，比如，做事要有效率，为了提高生产效率采取某种策略，用某个工具提高时间管理的效率等等，这个「效率」到底是什么？

认真一想，我们经常挂在口中的效率更多是指「速度」，比如快速完成任务或者作业，甚至超额完成，我们会说这个人效率好高。另外则是「结果」，比如获得巨大的生产效益，短时间内作出不错的作品/业绩等等。当我们没有深入思考效率到底是什么是，一味追求「速度、结果」，很可能最终会变成一重重枷锁。

很多人「时间管理」这个词，从那以后几乎每天都在追求「轻松、进步、高效……」，尝试很多种工具和方法，但效率并没有太多的提高，反而以此为乐。像「时间管理」「个人成长」这些自我提升行为的风险是工具和「未经定义的效率」会变成一道道沉重的枷锁，把注意力资源放在流程、工具、速度上，反倒是了解内心真实需求或者直接关注结果的行动变得越来越少。

在《管理行为》中，西蒙列举了多个「效率」的定义：

实现或成功实现预期目标的能力

投入产出比、努力和效果之比、支出和收入之比、代价和所得快乐之比

劳动效率=真实绩效与标准绩效之比，后来表示成实际产出和实际投入之比

其中只有两个关键词：投入、产出，以及一个结果：比例。这个比例可以成为效率的准则，以及迭代的数据基础，指导我们进行成本和资源之间的配置。抓住这一点，就可以帮助我们升级对效率的认知，「效率」不是越快越好，未必是投入越多效果越好，关注投入和产出多种组合可能，从而制定出合理的决策。

决策制定过程中的一个根本问题，是在低成本和高产出两种价值之间找到一个共同的衡量尺度。毫无疑问，这个衡量尺度是效率准则。

效率准则指的是在给定可用资源的条件下，选择能产生最大效益的备选方案。所有管理决策制定的一句都有一个界限，就是可用资源的「稀缺性」。在各种可能方案中进行管理抉择，总可以看成是在成本相同而正价值不同的备选方案之中做出抉择。一项活动的效率就是该活动产生的效益与其他所有替代活动可能产生的最大效益之比。

效率问题就是要在总开支固定的限制条件下，求生产函数的最大值。把救火问题拆解到任务基本要素，然后换算为成本，就可以转化为函数公式计算生产最大值，这是数学解决实际问题的力量所在。

有效职能化需要两个前提条件，首先是必须把总目标分解为次级目标，并保持两者之间的手段-目标关系。更深入的条件是活动的技术必须允许把机构工作划分为不同的部分，每部分主要负责一个而且也只负责唯一一个次级目标。

说到最后，效率准则对我们有什么具体的启发呢？

1.关注投入产品的多种组合，用不同组合的比例来衡量价值做决策。比如做一场线上 H5 营销活动，不同营销方案的投入产出比，可以有效指导我们做出理性决策，而不是拍脑门。

2.盘点「有限资源」，切勿好高骛远。效率准则重点是在有限资源的情况下选择最大效益的方案，因此能帮助我们放下对完美方案的追求，提出更切合实际的方案，和上级沟通争取资源时懂得应用这一点，你已经是一个专业的职场人。

3.把问题转化为效率函数。拆解问题为次级目标和基本任务要素，把成本代入效益函数中进行计算。

 

组织忠诚

 

组织忠诚是指个人以组织价值代替个人价值作为其决策指标，换言之，个人在作决策时以此决策对组织产生何种结果来衡量，不依此决策对个人产生何种结果来衡量。

个人对组织的忠诚分为对组织目的的忠诚和对组织本身的忠诚。个人对组织认同通常包括个人对组织成功的兴趣、私营管理心理向公共机构转移和注意力范围的局限性等因素。个人对组织目标的忠诚，一般对组织行为有利，但也会在“目标冲突”、创造性和创建工作等方面产生害处。

组织中的每一次协调合作，一般都包括两种决策行动。第一种是个人决策是否贡献力量，属于个人决策问题；第二种对个人没有直接或特定的关系，而是从组织效应和组织目的地角度来看待人的行动，以非个人方式制定出来的。决策具有非个人的组织意图和组织效应。决策过程也即组织过程。（巴纳德）

一个人在制定决策时，对备选方案的评价如果是对特定群体的影响后果为依据，那他就认同了该特定群体。

促成组织认同的一些因素：第一，个人对组织成功的兴趣。因为组织的成功对个人的激励有着直接关联；第二，私营管理心理的转移。很多人把私营企业中的文化环境带到了公共部门；第三，注意力焦点。管理者的注意力集中在最直接受到管理计划影响的价值观和群体上。

如果一个组织创造的认同模式能够带来社会价值和组织价值之间的一致性，这种组织结构就具有社会价值。

组织认同的不良影响在于，妨碍组织成员在必须权衡自己认同的有限范围的价值与该范围之外的价值时，制定正确的决策。因此，必须认真设计组织结构，在结构中仔细分配决策制定职能，把由于认同造成的决策偏差减到最低限度。

个人对组织目标的忠诚，一般对组织行为有利，但在创造性和创建工作方面，也就是在高级管理者的个人风格方面却有相应的害处。

 

组织的剖析

 

决策是一个复合过程。

可以把理性决策当作根据价值前提和事实前提得出的结论。如果给定一组完全的价值前提和事实前提，那符合理性的决策就只有一个。因此，如果确定了理性人制定决策时所依据的价值前提和事实前提，就可以控制他的行为。如果指定了所有前提，就可以对理性人实施全面控制，如果理性人也有权力决定某些前提，就是局部控制。

组织对个人决策所产生的影响，分外部和内部两部分。外部影响包括权威、建议、信息和培训；内部影响包括效率准则和组织忠诚。确定每种影响模式的运用程度和方式是组织的一个根本问题，各种不同影响模式在很大程度上可以相互替换。

在复合决策过程中，有两种至关重要的管理技巧，计划和审查。计划对整个复杂行为模式的控制可以细致到非常细微的细节。而审查能使处于管理层级上的权威人士能够确定自己下属的真实行动。

审查方法有三种，一是衡量目标的实现程度；二是以下属活动的有形产品来衡量；三是衡量下属的绩效。

审查过程可以实现四种功能：第一，诊断下属决策的质量；第二，影响后续决策，改善质量；第三，纠正既定的错误决策；第四，对下属进行约束，让他们在制定决策时接受权威的控制。

一定程度的集权化对于保证组织在协调、专业技能和职责安排方面的优势是必不可少的。但另一方面，我们也一定不能忽视集权的代价。集权会让高薪职员去制定那些根本不值得注意的决策；集权会造成上级职能倍增，让下属变得多余。

就组织目前的构成方式来看，管理者的工作包括两方面，即组织结构方面的决策和组织工作方面更广泛的决策。

 

再谈有限理性

 

管理理论可能只有一条箴言：始终从所有备选方案中选择最能实现目标的那个方案。

我们需要管理理论的原因，是人类理性实际上是有限度的，而且这些限度并不是静止不变的，而是取决于个人决策所处的组织环境。因此，管理的任务是设计出一种环境，让个人在制定决策时，确实能接近根据组织来评判的理性。

从个人角度来看理性限度，大致可以分为三类：

1.个人受到自己下意识的技巧、习惯和反射行为的限制

2.个人受到自己的价值观和目的观念的限制

3.个人受到自己的信息和知识面的限制

从组织目标来看，一个人只有有能力采取特定的行动方案，对行动目标有正确的概念，而且能够正确地获知行动条件，才可以说是理性的。

如何改善个人在组织内理性有限的困境？

1.开展技能培训

技能代表的行为模式，在短期内会限制适应性范围或理性范围，但是在长期情况下，可以通过培训开发出各种全新的备选行为方案。

2.价值观的重新定位

个人不能正确认同整个组织的目标，有时也会对理性产生限制。至少在某些情况下，还是有可能将个人对组织次级目标的认同重新定位于对更广泛更加综合的目标的认同。

3.知识的限度

对于个人决策中需要反复用到某个特点知识点的情况，组织可以先预测这种需要，然后在决策前提供需要的知识，从而扩充个人的理性范围。这一点在决策有时间限制的时候显得特别重要。

管理的基本任务，是为每个「操作」人员提供一种决策环境，从环境角度来看合乎理性的行为，从群体价值观和群体处境的角度来看仍然是理性的。

构筑组织理论的基本要素是：1.必须传达操作层级以上的层级所作出的决策；2.无论哪个层级来制定决策，决策质量都由限制决策者理性范围的环境来决定。对于第一个要素来说，最广义的沟通技术是限制因素，对第二个因素来说，限制因素是对个人理性范围形成限制的因素。

我们已经知道了个人在技能、价值观、知识三个维度存在限制，而每隔一组织内的个体都是带着「镣铐」寻找备选方案，确定行动方案。突破这些限制的方法有：

学习。通过培训或者提供学习支持来提升员工的技能和知识，如果组织无法提供，个人就要主动去提升。

理清个人价值观和组织目标之间是否协调。具体就是先理清个人目标，这点可能都未必想得清，其次则是促进个人对组织目标的认同，引发其对组织成功的兴趣，这来自于沟通。

沟通。这可能是最重要的一个方法了，「正确地理解行动目标，正确地获知行动条件」，不仅仅是靠自己想，反复沟通加深理解，是突破环境限制的重要方法。