“听”李东生做自我批评    TCL总裁的种种姿态

　　2002年的经济人物没有什么意外，不过还是这些“高处不胜寒”的风云人物，TCL总裁李东生就是其中一个。近来，在中央电视台不同的栏目内看到了他的各种讲话和各种表态，也听到了他又一次坦言自己的失误，这是对外；而对内，李东生在公司内部发表了一次讲话，专门剖析自己的种种失误，后来TCL发生的一些变化，都能在其中找到答案。

　　三个自我批评

　　之一：我们不能保证我们所做的每一个项目都能成功，但是，这个项目亏损超过了资本金才想到去纠正，这暴露出我们在管理上是有非常大的问题的。我作为总裁也觉得有不可推卸的责任。

　　之二：杰克・韦尔奇在自传中谈到的一件事，对我震动很大。前几年全球IT网络热，GE也认真做了研究，但他并没有盲目投入。大家都知道，许多著名大企业都在这轮网络泡沫中蒙受重大损失。韦尔奇说他并不是先知先觉看到了网络经济的泡沫，而是他认为这个产品的文化和GE的文化不同，既然不相同，我就宁可不赚这个钱。很多中国企业，包括TCL，就没有这种意识。我本人作为总裁对此是要负主要责任的。

　　之三：现在我们有一部分企业包括集团总部，员工活力激情不够，主动承担责任的意识不强，这和我们领导者自身有直接关系。包括总裁本人也要检讨。

　　应该说，一个国内大型集团性企业的总裁能有这个度量在全企业范围内非常正式的场合承认自己的失误是非常难得的。但是，总裁出现失误与一般的部门经理出现失误的影响是不同的，因此，导致的后果也不可同日而语。

　　我们在这里不是抓住李东生的三个自我检讨不放，而是要追究是什么原因导致总裁的错误。想当初，李东生“明智之举”真的就没有受到质疑吗，还是即使是最善意的质疑也缺少发芽的土壤？“用吴士宏进军信息家电是否妥当？”据说TCL内部的确曾有人质疑总裁的这个决定，但是，没有人指出，也没有人公开表达自己的看法和观点，为什么？因为李总裁掌管下的TCL太成功了，质疑李总裁的决定等同于挑战总裁过去的成就，所以，一切不同的声音，不同的言路都自动关闭了，这个时候，要求总裁自己征求不同意见也是不现实和不可能的。如果放眼看天下企业，失误是多么雷同呀。

　　三星公司主席李健熙在1997年决定进入汽车产业的时候也碰到过同样的问题。李健熙主席是一个强势的领导者，也是狂热的汽车爱好者，凭借三星当时的实力，做汽车怎么会有问题呢？但是很多三星的高层经理心里都很清楚，汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40%，已经存在的世界级品牌还在为瓜分市场激战呢。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。这时候他才感到震惊：“为什么当时我说要上马的时候就没有一个人反对呢？”

　　不知道，李东生总裁在回顾自己决策失误，或者承担个人责任的时候是否追问过自己或者部下，为什么没有一个独立的声音呢？

　　2003年，美国企业观察家理查德・斯克罗斯和拉里・伊里奥特即将出版一本新书《公司谎言》。书中，他们建议企业设立一个特殊的职位：“谏事官”，职责就是收集最糟糕的信息，做最坏的打算，然后问企业领导该怎么办。二战的时候也有一个类似的职位，丘吉尔曾设立了一个独立于自己的机构“统计局”，这个机构必须不因为统帅的任何意愿或决定客观地提供各种残酷的、险恶的、对自己不利的现实数据和信息，敢于逆统帅的意志提供不好听的现实信息，最后由统帅决定。

　　三次提到韦尔奇

　　之一已经在前面提到了，就是引用了韦尔奇的远见，尤其是对互联网泡沫的远见。

　　之二：在杰克・韦尔奇的自传里，提到了NBC的总裁安迪・莱克所言：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说我很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是，他对解雇我决不会有半点犹豫。”

　　之三：我想引用杰克・韦尔奇的一段话：“那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不能忘记，这块蛋糕将来有一半是要留给中国的。”

　　李总裁三次引用韦尔奇自传中的内容的确意味深远。尤其是向企业所有员工推心置腹地谈论阅读的收获就更有含义。韦尔奇在1980年上任的前5年，几乎没有听到过美国媒体的任何正面言论，关于“中子弹杰克”，“裁员杰克”都是那时韦尔奇的负面绰号。韦尔奇被当做那种强势风格，雷厉风行，坚决果断，不容置疑的性格人物，可是李东生给人们的印象好像是儒雅、耐心、文质彬彬的领袖人物。第二次引用韦尔奇的意思其实就是不仅要求自己要果断，而且要求下属，尤其是人力资源部门要具备企业利益至上的果断风格，防止当断不断，必受其乱的后果。

　　四类员工中有没有“吴士宏”

　　一般来说，企业员工可分为4类，一类是认同企业价值观而且工作有绩效，这当然是企业的精英；一类是不认同企业价值观而绩效又很差的，那是要淘汰的；中间有两类比较尴尬：一类认同企业价值观但绩效差的；一类不能认同企业价值观，但工作绩效比较好，这两类人怎么办？我认

　　为认同企业价值观但绩效差的人企业应该给他机会，因为人的能力是动态的，而且企业的工作有不同的位置，大部分人总能找到适当的位置的。另外一类人如果长时间不能改变他的观念，那么应该请他走开，即使企业可能蒙受暂时的损失也在所不惜！

　　非常有意思的是，李总裁将企业员工分成了四类，而这种分类的方法其实是美国著名的情景领导力学说中对企业员工的一种区分方法。李总裁不谋而合地领悟了企业员工的不同分类，一定也可以悟出应该用什么样的方法来领导这么四类员工。不同状态的员工应该采用不同的领导风格，该和风细雨的就不能劈头盖脸，该咄咄逼人的就不能细致耐心。情景领导力学说建立在对待不同的员工应该采用不同的领导风格，将一个领导者的领导行为分成四类，完全对应于李总裁的四类员工的分类方法。

　　企业领导者不是任何时候都可以充分授权的，也不是任何时候都可以命令的，完全根据员工的实际状况来实施领导者应该展现出来的影响力。其实，TCL在2002年的下半年给100多名中层以上的经理都普及了情景领导力的课程，李总裁可谓用心良苦。

　　李总裁的这个发言发生在2002年7月15日TCL集团大会上，而后发言稿被打印多份，TCL的3万员工都必须学习，这个讲话的题目是：创建具有国际竞争力的新企业文化。

　　当然，大家知道后来的结果是TCL与吴士宏没有就工作合同续签。而且，大家也知道了，TCL在网络以及IT领域全面撤退，同样在信息家电，曾经媒体热炒的领域也后退了许多，然而，这些都没能阻挡李东生本人获选2002年度经济人物。