简单力量
白手起家的邢李火原在十年的时间里，通过一系列战略性购并，使思捷由一家本地的代理采购公司发展成为拥有全球Esprit品牌的国际性企业，并成为低迷的香港股市中少见的“东方不败”，这可能是比娶到林青霞为妻更令人兴奋的事情了1994年6月30日，林青霞与邢李火原在旧金山举行了盛大的婚礼，这一消息当时强占港台新闻版面长达两星期，林青霞一身香奈儿婚纱的幸福模样，令人印象深刻。台湾人由此认识了邢李火原和他的Esprit服装品牌。
时隔8年后的今天，53岁的邢李火原再度成为媒体的焦点人物，但这次与林青霞无关，而是因为他作为大股东的思捷环球控股有限公司不仅在去年完成了全球“Esprit”商标统一大业，更在低迷的2002年香港股市上表现出色，保持着少有的明星企业形象。
在2002这个萧条的年代里，思捷环球控股有限公司（Esprit Holdings Limited，股票代码：HK0330）将全球的销售额提升14％，纯利增长61％；来自经营业务的现金流增加61％，达到16亿港币。自思捷1993年在香港主板上市以来，公司业绩持续增长，已经是第九个年头了。今年年初，思捷环球晋身恒生指数蓝筹股，某种意义上，作为唯一一家涉及服装制造业、零售业的蓝筹股，思捷的进入暗示了香港经济的结构性转变：上世纪90年代以来楼价飚升造就的地产黄金时代已渐行渐远，资本市场的疲惫反促成传统制造业的复苏。
刚刚发布的中期业绩显示该集团仍处于增长期，最重要是其在没有增加投资的情况下，思捷逆市上升4.24％，盈利能力仍优于市场整体情况。美林证券和瑞银华宝分别将思捷2003年的盈利预测提高至8％及5.7％；而原先被置疑的Esprit美国业务购并行为也已开始明显盈利。
公平些说，思捷并无力脱身香港乃至亚太零售市场的整体疲软，事实上，思捷环球的佳绩来自于欧洲市场的持续整固、中国大陆市场的强劲增长、以及去年全球“Esprit”商标统一所带来的整合效应。
这个创始于1968年的美国品牌，可能没料到自己会在遥远的东方实现统一大业。机缘来自一位香港生意人的不懈努力――已过天命之年的邢李火原用30年的时间将Esprit业务扩至全球40个国家，因此获得2002年DHL\《南华早报》商业成就奖。作为思捷环球目前最大的股东，邢李火原已辞去行政总裁一职，但将留任集团主席，每财年代表董事会向各股东致词，并像以前一样在恰当的时机为思捷提供战略决策。
“工字不出头”
邢李火原属于那类靠白手起家成就一番事业的企业家。邢似乎很早便了解到与人交往的重要，他觉得自己这份工作的重点，就是要说服别人。
高中毕业后，邢李火原就决定放弃学业，转而投入鲜活的社会工作。他的第一份经验来自于国泰航空订位部，在两年朝九晚五的生活中，邢的英文能力再次得到切实锻炼。1969年，邢李火原加入陈世英开办的美高织造厂担任品管（QC）工作。邢、陈两家为海南同乡，三代世交，陈比邢年长近二十岁。在陈眼里，邢李火原具备那种生意人特有的灵活头脑：“打个譬喻，由这里去尖沙咀，人家墨守成规，他却会想捷径，务求快些抵达。”因为当时的美高已颇具规模，陈世英便索性借钱给这个年轻人开公司，但邢最初开办成衣厂的动力只是来自于对打工的怀疑：“工字不出头。”他说。
这份怀疑中所潜藏的雄心和毅力，他自己并没意识到。
机会在1972年便来了。Esprit的创始人Susie及Douglas Tompkins是一对年轻的美国夫妇，这一年，他们带着美国西海岸的轻松惬意来到香港，希望借助亚洲相对低廉的采购成本继续推进Esprit的成衣业务。经陈世英的引介，邢李火原经营的成衣厂成为Esprit采购来源之一。
此番合作在两年中为双方带来盈利。在Douglas Tompkins看来，邢是一个对生意相当专注而诚实的拍档；对邢李火原来说，正是当年与Tompkins夫妇的合作开启了他和Esprit的机缘。
事隔多年，在Tompkins夫妇劳燕分飞、Esprit已享国际盛名之后，邢不禁回忆起他们的交往：“在那个充满嬉皮味的1970年代，他们个性善良、诚恳有理想，有艺术家的性格，合作二十年来，我们从来没有发生争执。”对Esprit的感情和作为一个企业家的自我意识几乎同时在邢的内心生长起来。“我没有兴趣帮别人工作，如果要我继续帮忙，我希望拥有公司股权。”――这个决定，邢作得斩钉截铁，一如后来他对女儿的忠告：“想要的东西，一定要自己争取。”由于以往合作建立的信任，1974年，邢李火原、Susie和Douglas在香港成立“远东有限公司”（Esprit Far East Limited，简称EFE），主营“Esprit de Corp”的采购代理业务。此后，通过他所掌握的1/3股权份额，邢李火原开始以香港为基础，将Esprit时装批发的业务逐步推向全球。1983年7月，邢在香港铜锣湾开设全球首间门市，涉水零售业务。
与头一番尝试带来的欣喜相比，令邢李火原记忆犹新的却是挫败体验：“因为当时太有自信，地点根本就选错了……公司想尽办法招揽生意，还弄了个专线巴士，生意就是不好。”这些经验奠定了Esprit的开店方式，思捷在中国内地的第一家店就开在上海，选择最好的路段和位置。据负责Esprit国内分销业务的华润思捷实业有限公司总经理沈文峰的介绍，如今，Esprit的店面本身已成为一个天然的品牌形象广告。
截止到2002年，思捷在全球已拥有约500间直营店和超过2100家的特许经营店：经营种类扩展到女装、男装、童装、鞋具、化妆品（red earth品牌）、眼镜、服装配饰及家居用品等一系列流行产品。
一连串战略购并
Esprit的成长史是由一连串战略性购并贯穿而成。1993年，EFE旗下“思捷亚洲”（Esprit Asia Holding Limited）在香港恒生指主板的上市便是首例，此后，思捷业务拓展到日本及马来西亚，以邢李火原为首的董事会决定继续将思捷推进到运转良好的澳洲市场。于是，在1995年的时候先后以6946万港元和1.14亿港元收购“Esprit澳洲”，随后，思捷以每股2.678港元的价格发行5500万新股予EFE，这一举动，共为思捷集资1.47亿港元。
与此同时，EFE以每股2.75港元的价格向公众售出相同数目股票，套现1.5亿多港元，获利396万港元。被收购的思捷澳洲果然不负众望，至2001年，思捷澳洲的盈利增长了近一亿港元。
在被收购前，思捷澳洲已属优质资产，因而这是一宗无可争议的好买卖。但邢李火原所做的生意并非每一宗都在短期内被看好，比如1996至1997年对EFE的购并。
这次交易从1996年4月持续到1997年1月。截至1996年6月，EFE的盈利来自三个部分，其中“Esprit欧洲”的批发及零售业务占93％，ESPRIT Sourcing的采购业务约4%，另外的3％来自于“ESPRIT国际”（ESPRIT International）的特许业务。此前，邢与“Esprit欧洲”的创办股东Mr. Friedrich分别拥有WTL（Worldwide Thousand Limited）87％和13％的股权，收购中的两份协议表明：思捷向WTL收购EFE全部已发行股本；第二，思捷向Mr. Friedrich收购“思捷欧洲”之股份。
这宗价值18.397亿港元的关联交易最终改变了思捷的公司架构，邢李火原的股份下降了十个百分点。
因为当时“思捷”只有约10亿港元总资产，比EFE总资产少了整整4亿港元，且思捷所付的收购价中有13.14亿港元需通过银行抵押贷款支付、由此产生巨额负债，在收购之初，香港资本市场便显示出对这宗交易的保留态度。
最终，财务报表以确凿的数字诠释了此次并购于思捷的意义：思捷欧洲的总营业额从1996年的3437001（千港元）激增至1997年的1444900（千港元）；收购完成后，思捷获得ESPRIT业务网络在欧亚的设计、制造、品牌特许权的直接掌控权，并因此产生高速盈利的协同效应。
自此，邢李火原便开始为Esprit全球整合大业埋下伏笔：随后，思捷相继收购了思捷日本、5％思捷美国及63％思捷国际（位于美国加州的有限责任合伙企业，拥有ESPRIT全球商标权），并将“思捷亚洲”更名为“思捷环球控股有限公司”。在整个过程中，集团的治理框架始终呈现非金字塔形的扁平化趋势。
在华润思捷实业有限公司总经理沈文峰的印象里，对刑来说，1993年思捷在香港上市是一个非常大的转折，上市募集的资金用来购并思捷欧洲的业务，正是此次购并使得Esprit在亚洲金融风暴席卷香港的时候得以稳健成长：“作为一个香港的本土性企业如果挡不住国际资本游资的冲击，是不可能生存的……现在来看，如果不上市，就麻烦。”沈文峰相信，邢之所以成为一个成功的生意人，首先因为他是一个出色的战略决策者。
对于欧洲业务，邢承认也有过一番挣扎：究竟该将业务扩至东、南欧的新市场，还是继续留在德国等成熟市场再做扩充？最后他决定选择后者，但邢对欧洲的整体业务结构进行大规模调整：精简到全欧只有一名分销部总经理和零售部经理，并将产品展示集中在德国的德塞哥夫，时至1998年欧洲一体化之后，这种结构越发显得自然与合理。
到目前为止，尽管欧洲经济持续低靡，思捷70％的利润依然来自雄劲的欧洲市场。
而整合全球品牌的过程一直持续到2002年。是年2月8日思捷宣布以1.5亿美元购买ESPRIT国际剩余的37％股份以及美国与加勒比海群岛的ESPRIT商标及其它知识产权，此交易于4月23日完成。至此，思捷成为ESPRIT品牌的全资拥有者。
1.5亿美金被认为是个好价钱，因为邢为此项购并所选择的时段，恰处于”9・11“、丑闻和美国经济开始直线复苏之间。
美式的理智
据Douglas Tompkins后来的回忆，邢李火原并不专长于产品设计于市场推广，但总能找到合适的人来进行公司治理。尤其在拥有思捷更多股权后，邢为这一判断提供佐证：“我自己是大股东，一定要保住股权价值，找有能力的人来管理。”的确，掌管人事是邢作为集团主席的主要工作之一。鉴于Esprit逐渐成长为一家名副其实的跨国企业，来自不同国度的高级管理人员没有因他们各异的文化在合作中形成障碍。在邢李火原那里，文化背景并非他拣选人才的重要因素，他相信，即使同为中国人，也不会具有相同特质；另外，关于服装的专业知识也不作为必要的标准。事实上，邢对高层管理人员的选择非常细心：首先，能提出适当的问题，而非自己解答所有问题；第二，情绪稳定，为人客观，给人凡事讲道理之感；第三，须积极参与决策，若只有“听命”心态，必非将才之选。
无疑，这些标准和邢李火原自己的处事方式颇有神似之处。和邢一样，Esprit的管理层拒绝任何将事情复杂化的倾向，在一个日趋扁平化的管理构架内，因为权责明晰，Esprit的国际成员习惯在指定范畴内以最直接的途径解决问题。
然而，在Esprit的成员看来，真正使邢李火原有别于所谓典型中国人之处在于他对下属“懂得放权”，给予信任。在思捷集团执行董事兼副主席Chhibber Surinder的记忆中，二十多年来，邢没签过支票。
当年，邢李火原从一家相当成功的德国纺织公司挖来Heinz Jürgen Krogner－Kornalik主理欧洲业务，对邢来说，Heinz是使思捷在欧洲市场表现强劲的另一张王牌：“我坐镇香港，令他觉得有机会发展，在公司没有人干预。”因为选择的工作伙伴有着和自己相似的价值观，邢将信任置于领导信条的首位。
如今，Heinz已接任邢成为思捷的行政总裁。此前，有人提议将公司的管理框架略做调整，意使邢不至因职位的变动而陷入尴尬。此项建议没有得到邢的支持，这位土生土长的香港人觉得这种做法“并没有意思”。
粗看起来，邢李火原的管理方式似乎暗合于Esprit的品牌内涵：一种美式的理智。自1979年John Casado为Esprit设计了独有的“E”字商标以来，Esprit通过以黑、白、红为主的色调向世界传达出如下的生活方式：健康，自然，坦诚，不做作，提倡个性但适可而止。正如邢李火原所言：Esprit不是潮流的领导者，而是潮流的诠释者。在快速更新的时尚面前，Esprit同时需要满足人们对稳定感的追求。
但有时候，邢会在某些爱好中流露出一丝古典的困惑。作为一名石头收藏者，那些“囤积”在办公室及家中的石头令他有所思考：多少年才能变成这个样子？而我们却坐在这里，费心于如何多卖几件衣服、如何卖贵些――是否应该为这些事情，想到头发都白呢？
时隔8年后的今天，53岁的邢李火原再度成为媒体的焦点人物，但这次与林青霞无关，而是因为他作为大股东的思捷环球控股有限公司不仅在去年完成了全球“Esprit”商标统一大业，更在低迷的2002年香港股市上表现出色，保持着少有的明星企业形象。
在2002这个萧条的年代里，思捷环球控股有限公司（Esprit Holdings Limited，股票代码：HK0330）将全球的销售额提升14％，纯利增长61％；来自经营业务的现金流增加61％，达到16亿港币。自思捷1993年在香港主板上市以来，公司业绩持续增长，已经是第九个年头了。今年年初，思捷环球晋身恒生指数蓝筹股，某种意义上，作为唯一一家涉及服装制造业、零售业的蓝筹股，思捷的进入暗示了香港经济的结构性转变：上世纪90年代以来楼价飚升造就的地产黄金时代已渐行渐远，资本市场的疲惫反促成传统制造业的复苏。
刚刚发布的中期业绩显示该集团仍处于增长期，最重要是其在没有增加投资的情况下，思捷逆市上升4.24％，盈利能力仍优于市场整体情况。美林证券和瑞银华宝分别将思捷2003年的盈利预测提高至8％及5.7％；而原先被置疑的Esprit美国业务购并行为也已开始明显盈利。
公平些说，思捷并无力脱身香港乃至亚太零售市场的整体疲软，事实上，思捷环球的佳绩来自于欧洲市场的持续整固、中国大陆市场的强劲增长、以及去年全球“Esprit”商标统一所带来的整合效应。
这个创始于1968年的美国品牌，可能没料到自己会在遥远的东方实现统一大业。机缘来自一位香港生意人的不懈努力――已过天命之年的邢李火原用30年的时间将Esprit业务扩至全球40个国家，因此获得2002年DHL\《南华早报》商业成就奖。作为思捷环球目前最大的股东，邢李火原已辞去行政总裁一职，但将留任集团主席，每财年代表董事会向各股东致词，并像以前一样在恰当的时机为思捷提供战略决策。
“工字不出头”
邢李火原属于那类靠白手起家成就一番事业的企业家。邢似乎很早便了解到与人交往的重要，他觉得自己这份工作的重点，就是要说服别人。
高中毕业后，邢李火原就决定放弃学业，转而投入鲜活的社会工作。他的第一份经验来自于国泰航空订位部，在两年朝九晚五的生活中，邢的英文能力再次得到切实锻炼。1969年，邢李火原加入陈世英开办的美高织造厂担任品管（QC）工作。邢、陈两家为海南同乡，三代世交，陈比邢年长近二十岁。在陈眼里，邢李火原具备那种生意人特有的灵活头脑：“打个譬喻，由这里去尖沙咀，人家墨守成规，他却会想捷径，务求快些抵达。”因为当时的美高已颇具规模，陈世英便索性借钱给这个年轻人开公司，但邢最初开办成衣厂的动力只是来自于对打工的怀疑：“工字不出头。”他说。
这份怀疑中所潜藏的雄心和毅力，他自己并没意识到。
机会在1972年便来了。Esprit的创始人Susie及Douglas Tompkins是一对年轻的美国夫妇，这一年，他们带着美国西海岸的轻松惬意来到香港，希望借助亚洲相对低廉的采购成本继续推进Esprit的成衣业务。经陈世英的引介，邢李火原经营的成衣厂成为Esprit采购来源之一。
此番合作在两年中为双方带来盈利。在Douglas Tompkins看来，邢是一个对生意相当专注而诚实的拍档；对邢李火原来说，正是当年与Tompkins夫妇的合作开启了他和Esprit的机缘。
事隔多年，在Tompkins夫妇劳燕分飞、Esprit已享国际盛名之后，邢不禁回忆起他们的交往：“在那个充满嬉皮味的1970年代，他们个性善良、诚恳有理想，有艺术家的性格，合作二十年来，我们从来没有发生争执。”对Esprit的感情和作为一个企业家的自我意识几乎同时在邢的内心生长起来。“我没有兴趣帮别人工作，如果要我继续帮忙，我希望拥有公司股权。”――这个决定，邢作得斩钉截铁，一如后来他对女儿的忠告：“想要的东西，一定要自己争取。”由于以往合作建立的信任，1974年，邢李火原、Susie和Douglas在香港成立“远东有限公司”（Esprit Far East Limited，简称EFE），主营“Esprit de Corp”的采购代理业务。此后，通过他所掌握的1/3股权份额，邢李火原开始以香港为基础，将Esprit时装批发的业务逐步推向全球。1983年7月，邢在香港铜锣湾开设全球首间门市，涉水零售业务。
与头一番尝试带来的欣喜相比，令邢李火原记忆犹新的却是挫败体验：“因为当时太有自信，地点根本就选错了……公司想尽办法招揽生意，还弄了个专线巴士，生意就是不好。”这些经验奠定了Esprit的开店方式，思捷在中国内地的第一家店就开在上海，选择最好的路段和位置。据负责Esprit国内分销业务的华润思捷实业有限公司总经理沈文峰的介绍，如今，Esprit的店面本身已成为一个天然的品牌形象广告。
截止到2002年，思捷在全球已拥有约500间直营店和超过2100家的特许经营店：经营种类扩展到女装、男装、童装、鞋具、化妆品（red earth品牌）、眼镜、服装配饰及家居用品等一系列流行产品。
一连串战略购并
Esprit的成长史是由一连串战略性购并贯穿而成。1993年，EFE旗下“思捷亚洲”（Esprit Asia Holding Limited）在香港恒生指主板的上市便是首例，此后，思捷业务拓展到日本及马来西亚，以邢李火原为首的董事会决定继续将思捷推进到运转良好的澳洲市场。于是，在1995年的时候先后以6946万港元和1.14亿港元收购“Esprit澳洲”，随后，思捷以每股2.678港元的价格发行5500万新股予EFE，这一举动，共为思捷集资1.47亿港元。
与此同时，EFE以每股2.75港元的价格向公众售出相同数目股票，套现1.5亿多港元，获利396万港元。被收购的思捷澳洲果然不负众望，至2001年，思捷澳洲的盈利增长了近一亿港元。
在被收购前，思捷澳洲已属优质资产，因而这是一宗无可争议的好买卖。但邢李火原所做的生意并非每一宗都在短期内被看好，比如1996至1997年对EFE的购并。
这次交易从1996年4月持续到1997年1月。截至1996年6月，EFE的盈利来自三个部分，其中“Esprit欧洲”的批发及零售业务占93％，ESPRIT Sourcing的采购业务约4%，另外的3％来自于“ESPRIT国际”（ESPRIT International）的特许业务。此前，邢与“Esprit欧洲”的创办股东Mr. Friedrich分别拥有WTL（Worldwide Thousand Limited）87％和13％的股权，收购中的两份协议表明：思捷向WTL收购EFE全部已发行股本；第二，思捷向Mr. Friedrich收购“思捷欧洲”之股份。
这宗价值18.397亿港元的关联交易最终改变了思捷的公司架构，邢李火原的股份下降了十个百分点。
因为当时“思捷”只有约10亿港元总资产，比EFE总资产少了整整4亿港元，且思捷所付的收购价中有13.14亿港元需通过银行抵押贷款支付、由此产生巨额负债，在收购之初，香港资本市场便显示出对这宗交易的保留态度。
最终，财务报表以确凿的数字诠释了此次并购于思捷的意义：思捷欧洲的总营业额从1996年的3437001（千港元）激增至1997年的1444900（千港元）；收购完成后，思捷获得ESPRIT业务网络在欧亚的设计、制造、品牌特许权的直接掌控权，并因此产生高速盈利的协同效应。
自此，邢李火原便开始为Esprit全球整合大业埋下伏笔：随后，思捷相继收购了思捷日本、5％思捷美国及63％思捷国际（位于美国加州的有限责任合伙企业，拥有ESPRIT全球商标权），并将“思捷亚洲”更名为“思捷环球控股有限公司”。在整个过程中，集团的治理框架始终呈现非金字塔形的扁平化趋势。
在华润思捷实业有限公司总经理沈文峰的印象里，对刑来说，1993年思捷在香港上市是一个非常大的转折，上市募集的资金用来购并思捷欧洲的业务，正是此次购并使得Esprit在亚洲金融风暴席卷香港的时候得以稳健成长：“作为一个香港的本土性企业如果挡不住国际资本游资的冲击，是不可能生存的……现在来看，如果不上市，就麻烦。”沈文峰相信，邢之所以成为一个成功的生意人，首先因为他是一个出色的战略决策者。
对于欧洲业务，邢承认也有过一番挣扎：究竟该将业务扩至东、南欧的新市场，还是继续留在德国等成熟市场再做扩充？最后他决定选择后者，但邢对欧洲的整体业务结构进行大规模调整：精简到全欧只有一名分销部总经理和零售部经理，并将产品展示集中在德国的德塞哥夫，时至1998年欧洲一体化之后，这种结构越发显得自然与合理。
到目前为止，尽管欧洲经济持续低靡，思捷70％的利润依然来自雄劲的欧洲市场。
而整合全球品牌的过程一直持续到2002年。是年2月8日思捷宣布以1.5亿美元购买ESPRIT国际剩余的37％股份以及美国与加勒比海群岛的ESPRIT商标及其它知识产权，此交易于4月23日完成。至此，思捷成为ESPRIT品牌的全资拥有者。
1.5亿美金被认为是个好价钱，因为邢为此项购并所选择的时段，恰处于”9・11“、丑闻和美国经济开始直线复苏之间。
美式的理智
据Douglas Tompkins后来的回忆，邢李火原并不专长于产品设计于市场推广，但总能找到合适的人来进行公司治理。尤其在拥有思捷更多股权后，邢为这一判断提供佐证：“我自己是大股东，一定要保住股权价值，找有能力的人来管理。”的确，掌管人事是邢作为集团主席的主要工作之一。鉴于Esprit逐渐成长为一家名副其实的跨国企业，来自不同国度的高级管理人员没有因他们各异的文化在合作中形成障碍。在邢李火原那里，文化背景并非他拣选人才的重要因素，他相信，即使同为中国人，也不会具有相同特质；另外，关于服装的专业知识也不作为必要的标准。事实上，邢对高层管理人员的选择非常细心：首先，能提出适当的问题，而非自己解答所有问题；第二，情绪稳定，为人客观，给人凡事讲道理之感；第三，须积极参与决策，若只有“听命”心态，必非将才之选。
无疑，这些标准和邢李火原自己的处事方式颇有神似之处。和邢一样，Esprit的管理层拒绝任何将事情复杂化的倾向，在一个日趋扁平化的管理构架内，因为权责明晰，Esprit的国际成员习惯在指定范畴内以最直接的途径解决问题。
然而，在Esprit的成员看来，真正使邢李火原有别于所谓典型中国人之处在于他对下属“懂得放权”，给予信任。在思捷集团执行董事兼副主席Chhibber Surinder的记忆中，二十多年来，邢没签过支票。
当年，邢李火原从一家相当成功的德国纺织公司挖来Heinz Jürgen Krogner－Kornalik主理欧洲业务，对邢来说，Heinz是使思捷在欧洲市场表现强劲的另一张王牌：“我坐镇香港，令他觉得有机会发展，在公司没有人干预。”因为选择的工作伙伴有着和自己相似的价值观，邢将信任置于领导信条的首位。
如今，Heinz已接任邢成为思捷的行政总裁。此前，有人提议将公司的管理框架略做调整，意使邢不至因职位的变动而陷入尴尬。此项建议没有得到邢的支持，这位土生土长的香港人觉得这种做法“并没有意思”。
粗看起来，邢李火原的管理方式似乎暗合于Esprit的品牌内涵：一种美式的理智。自1979年John Casado为Esprit设计了独有的“E”字商标以来，Esprit通过以黑、白、红为主的色调向世界传达出如下的生活方式：健康，自然，坦诚，不做作，提倡个性但适可而止。正如邢李火原所言：Esprit不是潮流的领导者，而是潮流的诠释者。在快速更新的时尚面前，Esprit同时需要满足人们对稳定感的追求。
但有时候，邢会在某些爱好中流露出一丝古典的困惑。作为一名石头收藏者，那些“囤积”在办公室及家中的石头令他有所思考：多少年才能变成这个样子？而我们却坐在这里，费心于如何多卖几件衣服、如何卖贵些――是否应该为这些事情，想到头发都白呢？
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