蒙牛总裁杨文俊：眼光、魄力、团队与诚信
对于足球运动员，加速和控球，是矛盾的，但是，为了进球得分，好的球员往往能神奇地将两者完美统一。
而自2006年上任，杨文俊执掌的蒙牛完成第一个五年计划――“跑出了火箭速度”，2010年的全球奶业公司排行榜上，第十六名――这是他交出的比分。
去年，低调的杨文俊果敢地“出脚拿球”，闪电并购华北最大的酸奶生产基地――君乐宝乳业，随着今年春节“老酸奶”的热销，君乐宝表现不俗。
今年的杨文俊，将如何出脚？继续加速快跑还是在后场盘带控球？“保持现状是最安全的，但不是做事业的态度。”坐在我们对面的杨文俊态度明晰。
在专访中，这位素来低调的行业领军者表现得坦率而善谈，对于困扰行业的食品安全、营销混战，对于公司自身的国际化战略设想、发展路径，都给出了经过思考后的回应。“保持诚信的品质要贯穿始终”，这是他认为一个企业家成功的根本。
他很遗憾无法在本文发表前披露年报数据，虽然他对此很有自信。但在未来的“赛场”上，边锋接球，突破即将上演。
国际化方向
《21世纪》：蒙牛这些年快速成长，你有没有总结过成长和成为行业领袖的原因？
杨文俊：从我的角度来分析，蒙牛从出生，就赶了一个行业高速发展的好机会，这样的好机会可以类比1980年代的电视机行业。在1998年之前，中国的乳业依然以地方乳业为主，经过市场经济的发展，利乐包装的出现，使北奶南送成为现实。
第二，蒙牛从创始人牛根生开始就有一个好的经营管理团队。牛总家里两代人，加起来做了六十几年了。我也已经超过二十年的从业经历。在蒙牛的团队里，每一位高管都超过十年的乳业从业经验。蒙牛成立就不是一个重新开始，而是多年积累的厚积薄发。
第三，赶了一个资本发展的好环境，从初期2001、2002年外资希望进入民企，蒙牛赶上了，到上市，蒙牛都赶上了好时机。
最后就是内蒙古得天独厚的地理优势和当地政府的支持。
《21世纪》：这些快速成长的企业DNA能否复制到蒙牛的国际化进程中？
杨文俊：未来5年，蒙牛的战略目标是进入世界乳业10强，年销售额达到500亿元。君乐宝的营业目标也将较现在至少翻一番，达到30亿到40亿元。这些是我上任后，对蒙牛的第二个五年规划。
眼下，我们要实现的是初步的国际化。走出去分为两种形式：产品和资本。产品走出去是要以牺牲海外当地生产商直接利益的，我认为，这样的做法无法长久。所以，后者是蒙牛的选择。
亚洲地区是我们的首选。经过市场考察，在这个地区，除日韩之外，乳业发展较为均衡，与中国的乳业发展速度相当，不像与欧美成熟市场的差距悬殊。以印度为例，他们的生活习惯比较接近欧美，因此，对于牛奶制品的消耗很大，是全球消费第一大国，与此同时，市场化却不发达，印度国家最大的乳业企业销售额折合人民币仅仅160亿，这个数字还不到蒙牛的一半，市场合作的空间很大。
在东南亚国家中，蒙牛已经取得联系的国家包括，印度、泰国、越南，以夷制夷――我们会通过与当地合作建厂的方式，展开资本走出去。
当然，走出去就要交学费，不能威胁到企业的生存。中国还是蒙牛的主战场，海外走出去还是尝试。
主战场扩张
《21世纪》：主战场方面是如何布局的？我们看到去年蒙牛收购的君乐宝，今年的发展势头不错。
杨文俊：在国内的并购、合作是比较困难的。中国人都有“宁为鸡头，不为凤尾”的心态，因此，在全国布局的推广是有相当难度的。
君乐宝方面，今年的发展不错。这和蒙牛今年有很大合作是分不开的，在营销系统、制造系统、研发系统、奶源系统等各个环节，蒙牛给君乐宝提供了很多帮助。
在纯牛奶生产基地方面，蒙牛是自建，全国布局。另外，蒙牛第一个五年计划时，我们与外资阿拉福兹合作的公司，引入奶粉品牌“美蕾兹”，是当时高端品牌市场的布局。现在我们这个合资品牌叫做“欧世蒙牛”，也是今后我们奶粉事业发力点。
《21世纪》：你是如何理解商业领袖应具备的能力和素质？
杨文俊：有眼光。能发现，发现机会：小到产品，比如，特仑苏这样单品的消费需求；大到行业的发展需求，海外市场扩张的反响。发现问题，纠正企业发展方向。
要有魄力，有了机会了，敢不敢说做？敢不敢投入资金，能不能做成？
最后就是组织能力，做领袖是要带团队的。此外保持诚信的品质要贯穿始终。
中粮角色
《21世纪》：中粮作为战略投资入主蒙牛已经两年了，你也亲自参与了同中粮的合作，你如何看中粮在蒙牛的作用？
杨文俊：当时的蒙牛并不缺钱。尽管当年三聚氰胺事件对整个行业带来了巨大影响，但是，由于政府对乳业的支持，并不缺钱。引入中粮，中粮入主40多亿，而现在蒙牛账上有60多亿的现金流，从资产的角度来说，是能够依靠现金流满足投资需求的企业。但是，消费者会逐渐明白，蒙牛原来是有国字号在里面的，这个很重要。对于重建国人食品安全的信心至关重要。
中粮对蒙牛在企业管理的帮助是最为宝贵的。中粮是“国企里面的民企”，素来是改革的排头兵，尽管他们是最大的股东，但是仍然给予我们很大的自主权，对于蒙牛之前总结的那些快速成长的基因，给予肯定。
中粮带来了很多新的东西。在蒙牛按照季度召开的生产经营例会，这个生产经营例会是一个批评会，大家都把自己的问题说出来，或者由别人指出，把这些问题一起讨论解决方案。有一次，于旭波总裁出席了例会，会后，针对会上的问题，立刻请来国家部委的退休技术专家到蒙牛，进行核查，在产品质量安全体系建设方面，提了很好的建议和新的要求。
宁高宁董事长参加了蒙牛6000多人的营销大会，他就提出蒙牛下一步是不是应该提高资金的利用效率？这是企业战略层面上，厘清发展方向非常重要。再如，柳丁同志是中粮集团的纪检组长，也是蒙牛的党委书记。他主持召开的客户会议，遵循客户至上，给了经销商一个说话的天地，让他们畅所欲言，遇到的困难问题有了反馈的渠道。
另一方面，我们也会受邀参加中粮集团的会议。这些经历对于治理好蒙牛，对蒙牛的发展都是非常好的。
食品安全
《21世纪》：刚刚过去的315，食品安全的问题再一次回到人们眼前，近年来，乳业的各种事件在市场中造成不好影响，对于重建国人食品安全信心，你是怎么看的？
杨文俊：出现这样的事情，本身是非常不好的。但是，从客观上来说，这是行业发展中的必由之路。这种情况不单单是乳业，医药行业、食品行业中的肉食品行业等都在发展中遇到同样的问题。利欲熏心的人总是会给行业发展制造很大的麻烦。
从另一方面来说，推动了行业的发展。三聚氰胺原属于食品中不检测的，出现这样的问题，就要求在生产过程中更加规模化、系统化、程序化地规范操作。
《21世纪》：你认为国内食品安全的状况会有好转么？
杨文俊：现在食品安全好多了，比以前好多了。
《21世纪》：但是，现在的社会反响更大、更恶劣了。比如，这一次的瘦肉精事件，集团可能对总厂的流程管理得很好，但是，对于下面并购的小厂，管理可能不到位了。再如，公司发展到一定阶段，对自己的终端，类似制造工厂、原料，会不会控制不够？
杨文俊：我不这么认为。因为生产加工是复制流程的制造，标准化制造。
以蒙牛为例，目前，在全国有大大小小70多家工厂，会遵循几个原则：首先，硬件是相同的。不符合硬件设备标准的，不可以进行生产。第二，检测是相同的。不符合检测硬件配置标准的，也不可以进行生产。第三，检验的程序是相同的。这一系列都通过审核了，工厂才能够为蒙牛进行加工。
《21世纪》：如何从根源上杜绝问题呢？
杨文俊：以规模应对规模。
并不是所有的东西都可以自己亲力亲为。以蒙牛为例，我们有14个万头奶牛基地，这些都是超大型牧场在跟我们合作。蒙牛三分之二以上的奶都是来自牧场。
还有一部分，就是小的。这里就要插一句，国家提出的质量认证，我们非常欢迎，有了标准，就把一些不具备生产能力的小的工厂淘汰掉了。而这一类型被淘汰的企业中就有可能存在那些“害群之马”。三聚氰胺、瘦肉精的出现就是这样的害群之马。
回到规模的问题。如果你有三百到五百头牛，这些牛是关系到你身家性命的，你会往里面放不好的东西么？但是，如果是只有三头牛五头牛，这个时候，就有侥幸心理。
《21世纪》：怎样的规模是蒙牛要扶植的对象？
杨文俊：家庭牧场是发展的方向。在我们看来，一百头到三百头牛的牧场，是符合这个范围的。
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